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一是建立現(xiàn)代化管理制度，增強企業(yè)核心競爭力壓路機行業(yè)競爭越來越激烈，各生產(chǎn)廠家都已經(jīng)深刻地認識到市場的競爭歸根
結底是產(chǎn)品質量和技術的競爭，是生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的競爭。徐工、洛建、三明等
廠家紛紛引入國外先進的現(xiàn)代管理機制，強化內(nèi)部管理，經(jīng)營活動嚴格按照ISO90
01質量管理標準進行，以增強企業(yè)的核心競爭力。
徐州工程機械制造廠建立了以用戶需求為導向、全員參與為基礎的全面質量體
系，全面推行精益化的生產(chǎn)組織方式，推進M
R P II／ER P在企業(yè)管理中應用的深
度和廣度，促進了生產(chǎn)管理的科學化、程序化、規(guī)范化。以工位制為龍頭，改變了
傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)組織方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的精益化生產(chǎn)、個性化制造，推動了生產(chǎn)組織
方式的創(chuàng)新。
二是展開戰(zhàn)略研究，注重企業(yè)長遠發(fā)展展開產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，實現(xiàn)市場新的突破，已成為壓實機械廠家共同面臨的課題
，如洛陽建筑機械廠堅持用特色產(chǎn)品、高技術產(chǎn)品占領市場，堅持主業(yè)求精的主攻
方向，實施產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)上下形成“以品種求發(fā)展，從新品找增量”的共
識，努力實現(xiàn)“使用戶不出洛建就能滿足在壓路機選購方面的所有需求”這一目標
。他們在產(chǎn)品開發(fā)中追求特色，抓大補缺，搶占市場制高點。
三是資產(chǎn)重組，小企業(yè)進入大集團公路、鐵路和水利等基礎建設的持續(xù)火爆，使得其他一些大的工程機械集團紛
紛看好壓實機械市場，而一些小的壓實機械生產(chǎn)廠家也為了自身發(fā)展的需要與之進
行聯(lián)合，如三明重型機器廠1998年11月加盟廈工集團，改名為廈工集團三明重型機
器有限公司，廈工集團為此投入2000萬元啟動資金用于壓路機的發(fā)展。2000年8月
江陰交通工程機械廠并入柳工集團，柳工集團投資1100萬元成立了江陰柳工道路機
械有限公司，作為柳工集團專門從事壓實機械生產(chǎn)和開發(fā)的企業(yè)。
四是產(chǎn)品技術性能向適應西部環(huán)境提升主要壓實機械企業(yè)。根據(jù)西部地區(qū)“三高”（高寒、高原、高風沙）的自然環(huán)
境特點，努力滿足用戶的個性化需求，開發(fā)多價位、多檔次的滿意型產(chǎn)品。對現(xiàn)有
產(chǎn)品進行適應性調整，如采用大功率發(fā)動機，選用增壓發(fā)動機，加裝低溫啟動裝置
，多級空濾等措施。徐州工程機械制造廠開發(fā)了Y
Z18S沙漠型振動壓路機、X S19 0H、X S200H高壓型振動壓路機，洛建開發(fā)了Y
Z14B—2、Y Z16C振動壓路機等適合
西部的產(chǎn)品，三明重機開發(fā)了三重沙漠王振動壓路機等。
五是市場競爭日趨激烈，增加了市場變數(shù)
國內(nèi)外廠商紛紛看好中國的壓實機械市場。一方面外商加大了對中國市場的投
入，另一方面國內(nèi)眾多生產(chǎn)廠家涉足壓實機械市場。中國的壓路機械市場已不再是
徐工、洛建一統(tǒng)天下的局面，新的競爭格局已初現(xiàn)端倪。
同時，無錫英格索蘭、卡特彼勒、三一重工、山東常林、臨沂寶馬等較有實力
的競爭對手的加入，使得壓實機械市場的競爭繼續(xù)加劇。有限的壓實機械市場因無
限制的廠家擴張而造成供大于求的局面，我們認為本行業(yè)已在步裝載機行業(yè)的后塵
，進入了無序競爭的市場狀態(tài)。
六是工程機械租賃市場興起工程機械的租賃業(yè)務出現(xiàn)在20世紀90年代，由于國內(nèi)工程機械的市場格局已由
賣方市場變?yōu)橘I方市場，各生產(chǎn)廠家為了擴大自己產(chǎn)品的市場份額，紛紛采用“分
期付款”、“以租代購”、“先租后購”及經(jīng)營性租賃等靈活銷售手段擴大市場份
額。工程機械業(yè)主為了優(yōu)化存量資產(chǎn)，也采用了以租賃業(yè)務進行設備配置管理。目
前，全國資產(chǎn)在3000萬元以上的租賃公司有百多家，私營和個體租賃企業(yè)不計其數(shù)
。但總體來說工程機械租賃業(yè)現(xiàn)在還規(guī)模小、檔次低，主要是經(jīng)營性租賃和系統(tǒng)內(nèi)
管理，與國外相比有著相當大的差距。但租賃業(yè)的興起，客觀上也限制了工程機械
產(chǎn)品的銷售。
七是調整營銷方略，進軍西部市場壓實機械生產(chǎn)廠家為了抓住西部大開發(fā)這一難得的歷史機遇，促進西部基礎設
施建設，普遍增加了西部營銷力量，增派營銷人員，增設營銷機構，為之提供人、
財、物全方位的支持，進一步強化了西部地區(qū)售后服務和備件供應。2000年，徐工集團已在西部地區(qū)銷售了70多個品種規(guī)格的工程機械，在西部的
銷售額達到公司銷售額的20％。洛建在西部先后設立了西藏、青海、內(nèi)蒙古、寧夏等十個辦事處，增強了區(qū)域
營銷輻射能力。
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